Episode 9:

De Seventies tot Nu

Aan het begin van de jaren '70 stond het licht voor de zinkindustrie nog altijd op groen, maar de concurrentie was op alle vlakken moordend. Technisch gezien werden de methoden voor het walsen van zink gemoderniseerd.

Gewalst zink zorgt voor een revolutie

Er werd in Europa geleidelijk aan afgestapt van de oude zogenoemde technologie van “pakketten”. Toen continugieten voor het eerst voor dunne platen (met een effectieve breedte van 700 mm) werd gebruikt, bleek dit een schot in de roos omdat de kwaliteit en precisie in de dikte van de platen en rollen ongekend hoog lagen. Maar de markt wilde bredere platen. Er was een minimale effectieve breedte van 1000 mm nodig.

Daarom besloten de Compagnie Royale Asturienne (CRAM) en Vieille Montagne beide te investeren in de nieuwste generatie voor de technologie van continugieten, de Amerikaanse Hazelett-technologie. De machines die hiervoor werden gebruikt, waren in hoge mate geautomatiseerd waardoor de productiecapaciteit aanzienlijk toenam. Een ander voordeel van deze technologische doorbraak: met deze infrastructuren kon de sector een enorme sprong in kwaliteit maken, dankzij de introductie van een nieuwe kopertitaniumlegering (Cu-Ti). Deze legering (als vervanger voor de traditionele zinkcadmiumlegering) verbeterde de vormbaarheid van gewalst zink, terwijl het kruipen werd beperkt - het vervormen van zink door het eigen gewicht waardoor een dak er na enkele tientallen jaren gekreukt uit kan zien.

De keuze voor deze legering had een onverwacht effect. Het veranderde de kleur van Parijs. Ik zal het jullie uitleggen. Met de cadmiumlegering werd de patinalaag van de natuurlijke zinkplaten blauw van kleur en die kleur werd door de impressionisten vereeuwigd in hun schilderijen (zie hieronder het schilderij van Monet). De nieuwe kopertitaniumlegering met zijn bescheiden kopergehalte zorgde dat de patinalaag donkerder werd. Deze muisgrijze kleur veranderde geleidelijk aan de daken van de lichtstad, waardoor er een unieke, eenkleurige laag ontstond. De beroemde 50 tinten grijs!



Te hoge productiecapaciteit en instorting van de vraag: een ongekende situatie!

In 1966 bouwde Rheinzink, een nieuwe concurrent van Vieille Montagne die kort daarvoor in Duitsland was opgericht, een walserij met hoge capaciteit.

Aan het begin van de jaren '70 schatte men de groei van de bouwsector in Frankrijk te hoog in, waardoor grote spelers op de zinkmarkt enorm gingen investeren.

De CRAM koos voor betrouwbaarheid door de walserij (met de klassieke, niet-omkeerbaar dubbele rollen) te scheiden van het afwerkingsgedeelte.

Vieille Montagne wilde de eigen technische cultuur in ere houden en alleen het allerbeste. Zij kozen voor een omkeerbare quarto (vier over elkaar gelegde rollen) die tot een dikte van 0,3 mm konden worden gewalst (zo dun als een chocoladewikkel, zoals ze vroeger zeiden). 

Maar de ontwikkelingsfase duurde langer dan gepland. Zo bleek dat Vieille Montagne in 1971 met pijn in het hart een deel van het gewalste zink bij aartsvijand CRAM moest inkopen.

De twee gemoderniseerde walserijen werden onderdeel van Vieille Montagne toen het CRAM in 1986 overnam. Ook in 2017 zijn ze nog altijd in gebruik en ze leveren de volledige productie gewalst zink van Vieille Montagne, nu VMZINC genoemd.

Op raffinagegebied openden Métallurgie Hoboken-Overpelt, Société Métallurgique de Prayon en Compagnie Royale Asturienne des Mines (CRAM) allemaal nieuwe elektrolysefabrieken voor zink. Vieille Montagne bleef groeien en in 1978 was de elektrolysecapaciteit in Balen dankzij de introductie van grote kathoden (°) uitgebreid naar 200.000 ton. Ook nu wilde Vieille Montagne de leiding op technologisch gebied behouden, door zich te onderscheiden en de concurrentie voor te blijven.

(°) Van de eerste kathoden (1,3 m²) stapten we over op Jumbo-kathoden en daarna de beroemde Super Jumbo-kathoden, die een oppervlak hadden dat bijna drie keer zo groot was (3,2 m²) (zie boven)

In vijf jaar tijd was Europa voorloper in de technologie geworden, waarbij de capaciteit veel hoger lag dan de vraag. Helaas begon de economie door de eerste oliecrisis van 1974 te veranderen. De energiekosten stegen enorm en dat betekende een flinke aanslag op de kwetsbare situatie van de zeer energie-intensieve non-ferro-industrie. Bovendien daalden de zinkprijzen flink door een te hoge capaciteit en gedaalde vraag.

Begin jaren 80 was de Belgische non-ferro-industrie vrijwel failliet. Dankzij een plotselinge, wonderbaarlijke stijging in de zilverprijzen bleek Vieille Montagne korte tijd in staat om te overleven, ook omdat het bedrijf iets minder last had van de situatie doordat de processen van het bedrijf winning en raffinage van dit kostbare metaal mogelijk maakten.

De economische situatie had enorme gevolgen voor de zinksector. Tussen 1975 en 1978 leed Vieille Montagne voor het eerst in zijn geschiedenis verlies (1,3 miljard Belgische frank (32 miljoen euro)). Deze ongekende crisis luidde de noodklok voor de Waalse non-ferro-industrie. De fabriek van Société Métallurgique de Prayon (in mijn geboortestad), de ovens in Flône en de zinkwitfabriek in Valentin-Cocq vielen stil. In Frankrijk werd de walserij in Bray stopgezet (1978) en de elektrolyseactiviteiten in Viviez werden in 1985 gestopt.

CRAM ging failliet en verkocht het grootste gedeelte van de bedrijfsmiddelen. Samen met de openbare autoriteiten en de Europese Commissie werd er een plan opgesteld om de Franse zinkindustrie te redden. Het betekende het einde van een tijdperk.

Herstructurering

In 1981 begon de Generale Maatschappij van België, aandeelhouder in veel bedrijven in de non-ferrosector in België en Frankrijk, met een grote herstructurering van de sector. Dat begon met de overname van Union Minière en dus ook Vieille Montagne. Daarna bracht de Generale Maatschappij van België de aandelen in non-ferrometaalbedrijven over naar een nieuwe Union Minière, waarvan het alle aandelen in handen had.

Eind 1988 nam de Franse groep SUEZ de Generale Maatschappij van België (en dus ook Union Minière en alle dochterondernemingen) over, ten koste van de Italiaanse zakenman Carlo de Benedetti, na een spraakmakend openbaar overnamebod (**).

Deze verandering was bepalend voor de toekomst van Vieille Montagne. In 1989 nam Union Minière, onder leiding van aandeelhouder SUEZ, MHO (Métallurgie-Hoboken-Overpelt), Vieille Montagne en het ingenieursbureau Mechim over en werd een industriële groep met ruim 16.500 mensen in dienst. De marktkapitalisatie steeg naar 65 miljard Belgische frank.

Vieille Montagne bestond niet meer als onafhankelijke juridische entiteit. De medewerkers verlieten het historische hoofdkantoor in Angleur en gingen naar Woluwé St Lambert, in de buitenwijken van Brussel, naar het nieuwe hoofdkantoor van Union Minière (UM).

In 1991 begon Jean Pierre Rodier, de nieuwe bestuurder bij UM (overgekomen van Pennaroya) met het herstructureren en rationaliseren van het bedrijf, en het verlagen van de kosten. Hij stopte de zinkelektrolyse in Overpelt, stelde de nieuwe elektrolyse-uitbreiding in Balen uit en zorgde dat ruim 2.000 medewerkers het bedrijf moesten verlaten.

Herstructurering en balans voor Union Minière

Union Minière was opgedeeld in 12 autonome winstcentra of bedrijfseenheden, opgesplitst op basis van hun producten en diensten, zodat het bedrijf beter kon inspelen op de verschillende markten. Op die manier wilden ze sectoren onderscheiden waar het bedrijf als wereldleider (de productie van germanium, de verwerking van kobalt, complexe metallurgie) of als Europees leider (raffinage van koper en zink) was gepositioneerd. 

De transformatie van de Belgische zinksector was voltooid, met de nieuwe bedrijfseenheid Zinc, met daarin alle activiteiten van de voormalige fabrieken van Vieille Montagne (Balen, Viviez, Calais) die waren overgenomen, Compagnie Royale Asturienne des Mines (Auby), MHO (Overpelt) en Union Zinc (Clarksville -VS).

Met een totale capaciteit van 520.000 ton had Union Minière begin jaren 90 bijna 10% van de wereldwijde zinkproductie in handen.

Na drie jaar in het rood kwam Union Minière eindelijk weer in de plus en besloot het bedrijf om verder te gaan als “smelterij op maat”, dus een smelterij die niet bovenstrooms is geïntegreerd en die zink krijgt aangeleverd via de open markt voor zinkconcentraten. Union Minière verkocht in 1993 de laatste eigen mijnen om de schulden af te lossen, waaronder de beroemde Ammeberg-mijn in Zweden. Het was tijd voor een nieuw begin. De bouwactiviteiten van Vieille Montagne overleefden en werden apart beheerd, omdat deze anticyclisch waren. Als de zinkprijzen dalen, blijft de prijs van de vervaardigde producten op een niveau waar de collega's in zink als grondstof jaloers op zijn. Maar als de prijzen stijgen, kunnen de bouwactiviteiten alleen maar afwachten en de winstmarges inperken. Gelukkig duren die periodes nooit lang, omdat hoge cycli minder vaak voorkomen dan lage cycli. Deze hogere winstgevendheid zou later leiden tot een onafhankelijke bedrijfseenheid Building Products binnen Umicore.

Nog een leuke anekdote: in de jaren 90 stelde de communicatieafdeling van Union Minière voor om de merknaam van de bouwactiviteiten te wijzen en de producten onder de naam “Union Minière Bâtiment” en niet Vieille Montagne te voorkomen. In 1994 zou de naam uiteindelijk veranderen in VMZINC, maar op dat moment hielden wij onze poot stijf en vertelden dat zinkdakdekkers ons regelmatig vertelden dat ze zeer gehecht waren aan de historische naam Vieille Montagne. Een andere naam zou een strategische en symbolische misser zijn.

In de loop der jaren werd het DNA van “Vieille” beschermd en als een vlam in stand gehouden door de mensen die met gewalst zink werken.

De strategie voor herwinning

In 1995 begon Karel Vinck, de nieuwe algemeen directeur van Union Minière, vol overtuiging aan een investeringsprogramma met een waarde van 22 miljard Belgische frank (1 € = 40 BF), terwijl tegelijkertijd werd geprobeerd om de kosten te verlagen. Er gingen nog eens 3.000 banen verloren. Talloze activiteiten die als niet-strategisch werden beschouwd, werden te koop gezet.

In de zinkbouwactiviteiten werd Asturienne Penamet (het distributienetwerk voor dakproducten dat van CRAM was overgenomen) in 1998 aan de Point P Group verkocht. Ik was als commercieel directeur voor VMZINC in Frankrijk betrokken bij die onderhandelingen.

Karel Vinck startte daarna een selectieve geografische uitbreiding van het bedrijf, waarbij de prioriteit bij opkomende markten met een hoog groeipotentieel lag (zoals Azië, Oost-Europa en de VS). Maar in 1998 kreeg de groep opnieuw te maken met een crisis. En bij deze crisis speelden drie factoren een grote rol. De prijzen voor de meeste non-ferrometalen daalden en de dollar stortte in, en dat had een enorme impact op de concurrentiepositie van Europese bedrijven. Maar vooral de start van een bedrijfseenheid met een smelterij voor edelmetaal in Hoboken zorgde voor flinke problemen (***). Ik kan me deze moeilijke jaren nog herinneren; alle bedrijfseenheden van de groep, ook die van ons, kregen het verzoek om vooral alle investeringen voorlopig voor onbepaalde tijd stop te zetten.

In 1998 hebben we slechts 150.000 Franse frank geïnvesteerd, zo'n 25.000 euro, maar het was voor een goed doel, want aan het begin van de 21e eeuw herstelde het bedrijf zich, vooral door een hoger dan verwacht rendement op de investeringen in de smelterij in Hoboken!

De overgang van Union Minière naar Umicore

In 2000 werd Thomas Leysen, een connoisseur van de Group (****), aangesteld als algemeen directeur en met hem begon de transformatie van Union Minière. Zijn doel: het bedrijf ontwikkelen in technologisch geavanceerde materialen en de metalen die worden geproduceerd recyclen. Het beroemde motto de “kringloop sluiten” werd aangenomen en in de volledige organisatie ingevoerd. De nieuwe directeur wilde vooral af van het negatieve beeld dat aan Union Minière kleefde, dat het een gewone metaalfabrikant zou zijn, want dat was niet meer het geval.

Na de verkoop van de mijnen en de primaire activiteiten voor metaalverwerking richtte Union Minière zich op het eindgebruik van de producten. Dat was goed nieuws voor de zinkbouwactiviteiten, omdat die verwerkte producten met hoge toegevoegde waarde konden leveren en al op eindklanten waren gericht. In die tijd was VMZINC een voorbeeld voor andere bedrijven.

In 2001 veranderde de naam van Union Minière in Umicore. De nieuwe naam kwam met een nieuw sterk motto, Materials for a better life, dat de nieuwe doelstellingen weerspiegelde.

Het bedrijf was een belangrijke speler in de sector voor materialen. De producten vormden de basis voor diverse toepassingen die het dagelijkse leven gemakkelijker maakten. De eerste letters U en M komen van Union Minière, een verwijzing naar de historische wortels van het bedrijf.

In 2003 trok het bedrijf zich terug uit activiteiten die te cyclisch waren. Eerst werden de activiteiten voor koperraffinage afgestoten (met de opzet van een nieuw bedrijf, Cumerio).

Daarna volgden in 2007 zinkraffinageactiviteiten (via het nieuwe bedrijf Nyrstar, een joint-venture met de Australische groep Zinifex).

In het jaar 2003 waren alleen de zinkactiviteiten met de hoogste toegevoegde waarde overgebleven in de Umicore Group: oxiden en stof, de bedrijfseenheid Zinc Chemicals in Angleur (België) en de bedrijfseenheid Building Products in Bagnolet vlak bij Parijs, waar ik sinds 1986 werk.

De grote deal

In 2003 nam Umicore voor 700 miljoen euro de Duitse groep PMG (Precious Metal Group) over, een dochteronderneming van de Amerikaanse groep OMG. Dit was de voormalige eenheid voor edelmetaal van het Duitse bedrijf Degussa, een van de financiers van de fabriek in 1887 in Hoboken. Met deze overname kreeg Umicore een nieuwe dimensie (met 3.800 extra werknemers), terwijl de hernieuwde focus op de sector geavanceerde materialen werd versterkt. De groep werd op de financiële markten meer gezien als een oplossingsgericht bedrijf (zoals de bedrijfseenheid Building Products) dan een leverancier van materialen en als een bedrijf dat zich bezig hield met het investeren in en ontwikkelen van veelbelovende markten.

Veelbelovende markten

Marc Grynberg, voormalig financieel directeur en directeur van de bedrijfseenheid Autocatalyst, werd in november 2008 algemeen directeur van Umicore. Uit zijn analyse van actuele trends in de maatschappij en de verwachtingen van bevolkingen bleek dat mensen duurzame ontwikkeling en bescherming van het milieu erg belangrijk vonden. Op basis van deze observaties zette hij twee ambitieuze vijfjarenplannen (2010-2015 en 2015-2020) op.

De vaardigheden die Umicore had verworven in recycling en energie werden uitgebreid.

Het bestaande productaanbod werd met moderne voertuigen vervoerd (vooral met verschillende soorten accu's en autokatalysatoren), waardoor Umicore zich in schone mobiliteit kon positioneren.

Voor de bedrijfseenheid Building Products kwam het milieuaspect van gewalst zink in de 21e eeuw aan de orde. Bij de productie van gewalst zink wordt minder energie verbruikt dan bij staal of aluminium. Bovendien kan zink worden gerecycled, met een effectief recyclingspercentage van 96% in Europa.

Dus oud gewalst zink, zoals het op bouwterreinen wordt genoemd, blijft zijn waarde behouden, ook als het al 80 of 100 jaar op een dak heeft gelegen: ongeveer 50 tot 70% van de LME-prijzen (London Metal Exchange). Er belandt niets bij het afval. Dakdekkers weten hoe ze oude dakgoten en -panelen moeten sorteren en bewaren, en ze verkopen ze als de prijzen wat hoger liggen. Heel handig, want dakdekbedrijven gebruiken de inruilwaarde van zink regelmatig voor bonussen voor hun beste dakdekkers.

Umicore bleef zich verder terugtrekken uit activiteiten die als minder winstgevend werden gezien, waaronder de twee laatste bedrijfseenheden voor zink, die nog altijd industrieel nauw waren verbonden met het basismateriaal dat ze maken. De bedrijfseenheid Zinc Chemicals werd in 2016 verkocht. De nieuwe aandeelhouder heeft de bedrijfseenheid een nieuwe naam gegeven: Everzinc.

Dat geldt ook voor de bedrijfseenheid Building Products, die momenteel wordt verkocht en Umicore vóór eind 2017 zal verlaten.

Onze divisie is de enige divisie die nog een connectie met Vieille Montagne heeft, hoewel de initialen nog altijd in de merknaam VMZINC staan.

Het is interessant om te zien dat gewalst zink, in 1811 de eerste toepassing van dit nieuwe materiaal, de laatste activiteit is die de prestigieuze naam 206 jaar later nog in ere houdt. Het personeel is daar bijzonder trots op en viert dit jaar de 180e verjaardag van Vieille Montagne.

In de tiende en laatste episode van ons verhaal vertel ik jullie graag over de toekomst van VMZINC en doe ik enkele toekomstvoorspellingen over ons bedrijf in 2050.

Roger Baltus
Ingenieur-Architect
Directeur Communicatie bij VMZINC

 

(*) De laatste walserij met serieproductie was in handen van het bedrijf Asturiana das Minas in Porto (Portugal), die in 1945 was gebouwd en bij de overname door Vieille Montagne in 1990 werd afgebroken. Door deze overname kon Vieille Montagne rechtstreeks gewalst zink van de fabriek in Viviez aanleveren en voet aan de grond krijgen in de bouwsector in Portugal, waardoor het bedrijf direct betrokken raakte bij de installatie van de eigen producten via het installatiebedrijf van de Portugese dochteronderneming.

(**) De Italiaanse bankier Carlo De Benedetti kondigde op maandag 18 januari 1988 aan dat hij bezig was met een openbaar overnamebod op de Generale Maatschappij van België en hij werd de figuurlijke olifant door de porseleinkast genoemd, een moderne man onder dinosaurussen!

De Generale Maatschappij van België werd ook wel de “Oude dame” genoemd omdat de maatschappij al anderhalve eeuw bestond. Het was een financiële octopus met tentakels in de meeste nationale economische segmenten in de vier hoeken van het koninkrijk België.

Onder de aandeelhouders waren (met verschillende mate van betrokkenheid) Générale de Banque (tegenwoordig gefuseerd met Fortis), energiebedrijf Tractebel (overgenomen door Suez), Union Minière (later Umicore), CBR (een cementfabrikant in handen van een Duits bedrijf), scheepseigenaar CMB, FN en Arbed (staalindustrie).

Carlo De Benedetti viste achter het net. Maar het scheelde niet veel. Suez was de redder. Het zorgde ervoor dat de Belgische economie bijna ten onder ging.

(***) De oorspronkelijke technieken die in deze nieuwe walserij werden gebruikt, zorgen dat de ontwikkelingsfase moeizaam verliep. De toevoer van ruwe grondstoffen werd losgekoppeld om de toegevoegde waarde van de processen en winstgevendheid te verhogen. De fabriek ging materialen van uiteenlopende origine verwerken (zoals subproducten van andere fabrieken van de groep, afval uit elektronische consumentenproducten zoals computers en later mobiele telefoons). Het bleek een bijzonder verstandige keuze, die de twee decennia erna succesvol bleek.

In die tijd trok de Generale Maatschappij zich terug uit de non-ferrosector (van 50,2% naar 25,2% in 1997)

(****) Hij had de leiding over Sogem van 1988 tot 1994, de bedrijfseenheid Cobalt van 1994 tot 1998, de strategieafdeling van 1998 tot 1999 en zeer kort de bedrijfseenheid voor koper en edelmetaal tot 2000.